Начало реорганизации. Часть 1

В 2018 году мы резко выросли. Мы построили не только большую кофейню, но и большой коллектив. Как организация мы были к этому плохо подготовлены. А как горизонтальная организация, мы были к этому не готовы вообще.
Два года назад в Кооперативе Чёрный в общей сложности трудились 6 человек. В нашей маленькой кофейне на Покровке одновременно за стойкой были нужны максимум два человека, и мы варили не больше 150 чашек в день. Когда мы в прошлом году открылись в Лялином переулке, мы со старта варили 250 чашек в день и больше. Кроме того у нас добавилась кухня. За стойкой нужны были одновременно 4 человека. Мы начали активно искать новых людей в коллектив — в пиковые моменты прошлого года нас было 15 человек.
Кроме открытия в Лялином переулке мы планировали в 2018 году запустить оптовые продажи и перезапустить подписку. Но не получалось, потому что силы и время всей команды уходили на кофейню. Мы что-то делали не так и понимали, что нам нужно иначе организовать все рабочие процессы.
Кроме того, было чёткое ощущение, что мы не знаем ответов на фундаментальные для нас вопросы и не знаем как к ним подступиться — всё ли ещё мы кооператив, как устроено принятие решений по текущим процессам в кофейне, а как оно устроено по развитию всего проекта, какая у нас система мотивации, как мы решаем внутренние конфликты, какую ответственность участники несут за ошибки, как выстроены отношения между теми, кто работает уже несколько лет, и теми, кто только пришёл — у нас было много вопросов. Главное, мы понимали, что не имея чётких ответов на вопросы о том, как устроены рабочие отношения, мы не можем полноценно выстраивать работу.
Мы пробовали сами провести процесс реорганизации, но стало понятно, что нам нужна помощь со стороны. И в конце прошлого года мы попросили Максим Тимофеев рассказать нам о современных моделях управления. А после этого привлекли его с командой из двух человек в качестве консультанта по нашей реорганизации.

Основная задача, которую мы перед ними поставили – помочь нам определить главные проблемы, которые есть внутри коллектива, и подготовить всех к реорганизации, чтобы мы могли снять часть задач с одних участников и включить в рабочие процессы тех, кто до тех пор лишь стоял за стойкой. Мы понимали, что если мы хотим развивать не только кофейню, но и опт и подписку, то нужно освободить время от задач по кофейне для части коллектива, которая будет развивать другие направления.
В прошлом году большинство задач были распределены всего между 4-5 людьми, которые кроме этих задач ещё стояли за стойкой. Освободить их время — значит отдать их задачи кому-то другому. И было два варианта. Первый — выстраивать стандартную структуру управления. Управляющий, старший смены, бариста и прочее. И соответствующие этой стандартной структуре принципы работы в случае с ошибками – предупреждение, второе, увольнение. Второй — выстраивать горизонтальную структуру, в которой коллектив кофейни сам выполняет большую часть задач. Первый вариант мы отвергли. А во втором очень многое было неясно. Кто берёт какие задачи и почему. Что происходит, если человек задачи не выполнил. Как устроены взаимоотношения между всеми участниками рабочих процессов, если у каждого есть своя зона ответственности, но при этом есть и общая ответственность за всю кофейню? И есть ли какие-то препятствия, чтобы коллектив взял на себя такую ответственность? Потому что основное ощущение было именно таким, что препятствия есть и не так просто включить в процесс, которому мы посвятили много лет, тех, кто пришёл в коллектив только что. Тем, кто работал дольше, казалось, что не все новые участники к этому готовы и в том числе поэтому, было сложно начать реорганизацию.


Продолжение следует