Начало реорганизации. Часть 2

Диагностика компании

В августе и сентябре прошлого года, когда мы начали думать про реорганизацию, мы много встречались и разговаривали про ценности компании и идеологию. Почему-то некоторым из нас казалось, что наличие идеологии и ценностей, которые разделяют все участники, является залогом их вовлечённости в рабочий процесс и ответственности за свой труд. И соответственно, что из-за быстрого роста участников, именно отсутствие этих общих ценностей является одной из причин наших проблем как организации.
6 лет назад, когда мы начинали, всё было довольно понятно — радикально-демократический рабочий кооператив без разделения труда. За первый же год работы мы поняли, что разделение труда — важная вещь, если труд требует специализированных знаний, и что отношения власти возникающие между участниками коллектива из-за специализации знаний, нужно нивелировать каким-то другим образом, а не отрицая необходимость этой самой специализации. За второй год мы поняли, что кооператив такой же проект как и любой другой, он конкурирует не с волонтёрскими инициативам и арт–проектами за гранты институций, а с множеством других бизнесов, и должен учитывать те же рыночные условия, что и любая компания, занимающаяся кофе в Москве. В итоге когда мы начали в прошлом году обсуждать остатки нашего идеологического основания, нам всё же удалось прийти к единому мнению, что мы хотим развивать проект как кооператив, сохраняя кооперативные принципы труда, видя вовлеченность всех участников кооператива в рабочий процесс и будущее проекта, и давая каждому новому участнику возможность пройти путь от бариста до члена кооператива.
Главные споры мы вели вокруг двух вещей. Первая — как добиться того, чтобы все новые участники которые уже пришли в коллектив и ещё придут, чувствовали ответственность за свою работу также, как её чувствуем мы, были максимально вовлечены и хотели делать всё наилучшим образом. Вторая — как сохранить кооперативные принципы труда, горизонтальность, демократию, но при этом не создавать ощущение вседозволенности и хаоса, и за счёт горизонтальности и демократичности не только менять отношение всех друг к другу и к процессу, но и повышать производительность труда, по крайней мере не отставать по уровню от компаний, устроенных иерархично.

Мы видели себе процесс реорганизации как процесс передачи части задач другим участникам, чёткое описание зон ответственности, чёткое описание того, кто и что делает. Мы даже начали это делать. Но у нас был страх, что реорганизация провалится, потому что ответственность не хотят брать. Мы боялись, что не сможем взять и сделать какую-то часть кооператива самостоятельной в принятии решений, не было веры, что получение власти принимать решения приведет к росту ответственности за последствия этих решений.
Главная цель, которую ставили мы перед консультантами — понять проблемную территорию. Что мешает нам делегировать задачи и перестроить рабочие процессы, что мешает участникам коллектива чувствовать вовлечённость и брать на себя ответственность. И как дальше с этими проблемами работать, как всё менять.
Первый шаг, который сделали консультанты — диагностика. Целью диагностики было понять насколько совпадает видение компании во всех её аспектах у тех, кто принимает управленческие решения и работает уже давно, и всех остальных. Чтобы выяснить всё это была составлена очень подробная анкета и проведёно анкетирование всех участников, и отдельно проведены несколько индивидуальных встреч-интервью с основателями проекта и с теми, кто выполняет важные функции в работе компании.
Каждому задавались вопросы про ценности компании, её устройство, удовлетворенность работой в компании и главные проблемы.
Кому интересно чуть подробнее узнать про конкретные вопросы, вот примеры: распределение ответственности внутри коллектива — кто за что отвечает; какие ценности у компании и есть ли они; чем отличается компания от других; как разрешаются внешние и внутренние конфликты в компании; как принимаются и реализуются решения в компании; какова степень участия каждого отдельного члена коллектива в обсуждении, принятии и реализации этих решений; блок вопросов уже конкретно по направлениям работы внутри компании, чтобы увидеть, есть ли у всех участников коллектива понимание, кто отвечает за продукт, за маркетинг, продажи, закупки, операционную деятельности, финансы; есть ли понимание, как происходит найм новых сотрудников; кто и как определяет уровень заработной платы; как можно сделать свой личный вклад и предложить какое-то новое направление работы или улучшение текущей; как оценивается атмосфера в компании, насколько в ней комфортно работать, что доставляет дискомфорт и как это можно поменять.

После проведения диагностики стало понятно, что у нас много проблем, и отсутствие общего видения и ценностей далеко не на первом месте по важности. Подробно про результаты диагностики и предложенные решения проблем следующих текстах про реорганизацию.